Depuis 2 ans (2019 et 2020), notre entreprise BOURDIN spécialisée en peinture dans le secteur du bâtiment vit une crise importante. En effet, notre belle entreprise centenaire, très reconnue dans son écosystème, a, durant ces 2 dernières années, perdu des compétences stratégiques (successions de maladies graves de certains salariés à des postes clés, décès du dirigeant et crise de la COVID 19).

Témoignage de Joelle FANTON, de Néçari KOCAK et Laurent CHAVROCHE, dirigeants associés : 

Deux conducteurs de travaux et moi-même DAF, tous 3 cadres de l’entreprise, étions pressentis pour succéder au dirigeant dans quelques années. Nous nous sommes vus parachutés à la tête de l’entreprise, sans préparation.

Nous avons dû faire face à une perte humaine, à une désorganisation totale, en plus d’un marché en tension en sortie de crise COVID, mais également d’un développement du turnover, qui n’avait jamais existé auparavant.
Nous étions le nez dans le guidon, épuisés par cette situation, ne parvenant pas à nous poser et à donner un nouveau cap à l’entreprise.
C’est dans ce contexte que Catherine BERGER, conseillère Formation de l’OPCO CONSTRUCTYS, m’a proposé un accompagnement en ressources humaines de 8 jours. J’ai rencontré France DUPONT, consultante RH pour lui expliquer précisément notre contexte et elle a relevé le défi de nous accompagner.

Les actions engagées 

Dans un 1^er temps, France m’a proposé de réaliser un état des lieux de notre entreprise ainsi qu’un plan d’actions opérationnel. Nous avons choisi les actions prioritaires à mener puis nous avons travaillé tous les 4 au sein de ses locaux de Perrache (nous 3 et France).

Je n’avais pas imaginé que nous devions en tout 1^er lieu nous centrer sur notre vision commune à tous les 3. En effet, nous devions construire quelque chose de nouveau qui nous ressemblait pour pouvoir donner du sens au salariés avec un nouveau cap.

France nous a souvent dit que nous étions un cas d’école en matière de GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et des compétences). Je ne le savais pas mais j’ai compris que son métier était de nous pousser à formaliser notre stratégie, d’identifier les impacts sur l’évolution de l’organisation, des emplois et des compétences.

Elle nous a permis de sortir de l’entreprise, de nous poser et de prendre du recul sur la mission même de l’entreprise BOURDIN et de nos valeurs. Puis nous avons travaillé sur notre vision de l’entreprise à 3 ans avec une formalisation de nos axes stratégiques. Aujourd’hui, la mission, vision et valeurs sont écrites. Nous pourrons ainsi partager les fondements de l’entreprise avec les salariés et notre écosystème.

Puis nous avons travaillé sur un organigramme cible, avec la création d’un CODIR et la formalisation de fiches action, et d’instances de pilotage opérationnelles.

Nous avons défini nos rôles et responsabilités en tant que dirigeants de l’entreprise et non plus en tant que cadres, chacun avec notre mission opérationnelle spécifique.

Une fois l’organisation cible définie pour atteindre nos objectifs stratégiques, nous avons travaillé sur les emplois à créer, à faire évoluer, et avons pris la mesure des actions RH à mener pour avancer dans la bonne direction. Les parcours de mobilité interne sur l’organigramme ont pris tout leur sens lorsque nous 3, dirigeants, avons pu nous projeter avec des données chiffrées, des compétences présentes et à acquérir et un plan de développement des compétences qui se profilait.

Puis, France et moi avons mis en place le 1^er outil de gestion des compétences, la fiche de poste/fonction. Elle m’a expliqué la démarche en profondeur et nous avons passé du temps à construire le poste de comptable. Puis nous avons travaillé à trois, sur la fiche des peintres, chefs d’équipe et conducteur de travaux.

Premier outil d’une démarche de développement RH, ces fiches vont nous permettre de mieux recruter, de donner un cadre aux salariés et enfin de réaliser un véritable plan de développement des compétences en lien avec les besoins de l’entreprise, ce qui correspondait à mon besoin de départ.

France m’a également expliqué ce qu’était la « compétence » et nous avons terminé par la construction des outils d’entretiens annuels de progrès, avec une grille et des guides à destination des salariés et managers pour qu’ils puissent préparer au mieux cet entretien.

En conclusion : 

Nous avons apprécié le fait d’être guidés, de nous sentir accompagnés et compris en même temps.

Nous avons apprécié le fait que, pour France, nous n’étions pas des « extra-terrestres » et que ce que nous vivions était normal au regard de notre contexte.

En nous guidant et en nous accompagnant, France nous a permis de formaliser ce que nous savions déjà en faisant ressortir les points essentiels et nous permettant dorénavant de travailler ensemble et de mieux nous connaître.

Elle nous a apporté une paire de lunettes, elle nous a permis de nous poser pour réfléchir, ce que nous n’aurions jamais fait par manque de temps.

Nous n’avons pas eu l’impression de tourner en rond. Elle a tiré les fils de la pelote de laine, nous a aidé à démêler les choses pour y voir plus clair.

Aujourd’hui, nous avons une direction à suivre. La stratégie est plus claire et l’organigramme est formalisé.

En posant et écrivant les choses, cela nous rassure et nous avons plus d’énergie. Nous nous disons « ça va aller…il y a des solutions… ».

Le simple fait d’avoir posé les besoins en recrutement, c’est énorme. Si nous n’avions pas fait ce travail, nous n’aurions pas réussi à identifier les recrutements à mener.

A terme, nous n’aurions probablement pas pu tenir dans ce flou. Si nous avions fait cela plus tôt, nous n’en serions pas là aujourd’hui à tenir 3 postes à la fois.

Le différenciant :

La sensation d’avoir été guidée en douceur et avec efficacité. France n’a pas été tout le temps dans notre sens, elle disait ce qu’elle avait à dire et a été sincère.

Nous avons été tous les 3 très vite en confiance et avions l’impression que nous nous connaissions depuis toujours, un peu la bonne fée qui vient au bon moment…